Как шли чинить рентабельность продаж, а по дороге чиним весь бизнес. Я помогаю

Как шли чинить рентабельность продаж, а по дороге чиним весь бизнес.

Я помогаю собственникам бизнеса кратно расти, но сейчас не об этом. Расскажу о том, как решая понятные задачи собственника, получается находить “корневые” проблемы, починив которые, бизнес сможет расти не разово, а системно.

Компания “Y”, розничная сеть, выручка около 500К$ в месяц, цель – Х5 по прибыли.

Что сделали:

1. Осознали, что при действующем плане Х5 никак не получим

2. Провели первичную стратегическую сессию, где появились понятные цели, ключевые гипотезы роста и последовательность действий на этот и следующий год

3. Ранжировали гипотезы роста от самых понятных и больших до наименьших и не совсем понятных

4. Определили, что в первую очередь идем чинить рентабельность продаж (рост на несколько % увеличивает чистую прибыль компании на ~8-10К$ в месяц)

5. Собрались с собственниками и управляющими, накидали гипотезы роста рентабельности, спланировали спринты – пошли проверять

6. После проверки нескольких гипотез, пришли к потенциальному росту в 1,5% по всей сети (после масштабирования результатов по всем магазинам), при нашем плане роста в 4% (как достигнем, будет ниже)

Что обнаружили по дороге:

1. Как оказалось, на цикличных встречах по всем уровням (ежемесячных и еженедельных) никто не формирует планов и стандартов по продажам высокорентабельных товаров

2. Многие сотрудники не продают высокорентабельные бренды, так как кто-то не знает этих брендов, кто-то просто продает все подряд, кто-то не мотивирован

3. Нет понятной системы обучения новых сотрудников и проверки знаний у действующих

4. У директоров магазинов нет понятного мотива роста прибыльности с текущей системой мотивации

5. Нет построенных отчетов для директоров и управляющих для фокуса на ключевых показателях бизнеса

6. Работа над товарной матрицей (системный ввод и вывод высокорентабельных товаров) ведется только частично

Что сделали за 2 месяца:

1. Наладили сфокусированную работу команды спринтами с фиксацией ближайших целей (все начали грести в одну сторону)

2. Проверили 2 гипотезы по росту рентабельности, которые сработали (планируемый рост в среднем на 1,5% за счет масштабирования результатов)

3. Определились с необходимостью найма продакт-менеджера для системного роста рентабельности и работы над товарной матрицей (который доведет до конца года рост рентабельности до 4% и будет увеличивать дальше)

4. Структурировали материал и процесс обучения сотрудников (новых и действующих)

5. Сделали “выделение” высокорентабельных товаров на всех точках

6. Доработали систему организационных встреч (на уровне “собственник – управляющие”, “управляющие – директора” и “директора – сотрудники магазина”)

7. Уточнили тактику по решению всех всплывших системных задач (мотивация директоров, орг структура и тд)

Все это произошло всего лишь за несколько месяцев!

Вот так работает ТОС (теория ограничения систем) – “узкое горлышко” в бизнесе скачет от конкретных бизнес метрик к команде, орг структуре, системе управления, стратегии и обратно. И для этого как раз выделяется “команда прорыва”, задача которой по ходу реализации стратегии расшивать “узкие горлышки”, что позволяет давать результат на системной основе.

Весь результат делает команда в бизнесе, а собственник занимается стратегическими задачами – не об этом ли все мечтают?)

Интересно услышать ваши истории, когда получалось расшивать “узкие горлышки” в бизнесе, что давало значительный рост в выручки, прибыли, кол-ве клиентов и тд

Автор вопроса: Kim Fomkin