Почему я не верю в тренинги по корпоративной культуре?
Некоторые полагают, что КК – это совместные корпоративы, чашки с лого компании, дресс-код и прочие внешние аксессуары.
Налаживая управление в десятках компаний пришел к несколько иному выводу.
Корпоративная культура – пакет традиций компании, реальных (не декларируемых) ценностей, реплицируемых ритуалов, верований и моделей отношений внутри компании, поддерживаемых СЕО и большинством сотрудников. КК создает устойчивые стереотипы поведения: что мы делаем и как воспринимаем происходящее с нами 5/7 с 9 до 18 00.
О “корпоративной культуре” любой компании, от МСБ до лидеров стоит судить по тому, как они обращаются с клиентами, сотрудниками и подрядчиками. Отсутствие КК ярче всего проявляется в сложных и конфликтных ситуациях.
Думаю, что корпоративная культура формируется моделью ежедневного поведения СЕО. И лиц постоянно влияющих на персонал.
Из моего опыта никакие тренинги, семинары по КК никак не влияют на ее формирование. Участвовал в десятках и не в одной стране. Только СЕО, Владелец, Топы. И не прекрасными декларациями (они для PR), а последовательными и ежедневными действиями.
Как это работает?
Кейс из недавнего “подслушанного”:
Компания декларирует бережное отношение к клиентам и честность в коммуникациях. СЕО заявляет об этом в общественном пространстве и внутри структуры.
Но…
Приходит день расчета с поставщиками, а денег на счету нет. И ответственному за коммуникации предлагается придумать легенду: “ФинДир заболел, оплатить не можем”. И тут у сотрудника возникает когнитивный диссонанс: так мы честные, или как?!
Финал истории: сотрудник отказывается, его увольняют.
А СЕО продолжает рассказывать о честности в отношении клиентов.
Так формируется истинная корпоративная культура. И никакие “приветственные подарки”, задорные песни (есть компании где их хором поют по утрам), совместное распитие алкоголя в красивой обстановке (нам 5 лет и т.п.) не влияют так, как ВЛИЯЕТ ежедневное поведение СЕО/Владельца.
Почему не HR?
В большинстве компаний данная должность не подразумевает достаточного количества полномочий для создания и поддержки КК.
Как антикризисный управляющий придерживаюсь следующих “заповедей”:
Личная порядочность
Сдержанность в обещаниях и точность в их выполнении
Продуманность решений
Забота о сотрудниках, клиентах, партнерах (на Деле)
Умение выполнять обязательства до их отмены (долго)
Нести полную меру ответственности за свои действия и бездействие
Умение публично признавать и последовательно исправлять своих ошибки
Как это можно заменить тренингом? Пока не знаю.
Всем легкого управления! И здоровой корпоративной культуры.
Автор вопроса: Алексей Перекрестов
Пост не читал, но мне срочно нужен такой бокал
Не продается. Это переходящий кубок, святой грааль для менеджеров отделов продаж.)
КК это производная ментальности управляющего состава, а ментальность как известно идёт больше от внутреннего бессознательного. Вы можете всё понимать и принимать, но делать всё будете иначе)))Обсудить это не значит изменить))
Обсудить, задекларировать, продекламировать, написать “мишн & вижн”= пустота в результатах.)
Алексей Перекрестов зато бюджет освоен)) расходы остаются расходами, а не инвестициями))денежный поток вещь заманчивая.
Анатолий Любашенко если цель – освоить (или немного распилить) то можно возрадоваться за участников и заинтересованных лиц.)) Если цель – результаты в бизнесе, то соболезнования всем непричастным к осваиванию.)
Алексей Перекрестов это эволюционный отбор)) трудно быть богом – как у Стругацких
Согласен. Вообще… работа с командой без работы с первыми лицами – деньги на ветер
Как ветеран корпоративных ивентов , в которых Владелец выступал в роли наблюдающего с горы – не могу не согласиться.
Тренинги по корпоративной культуре – это цветочки по сравнению с тем, что видела вчера))) Был запрос на тренинг по повышению управленческой компетентности посредством сторителлинга руководителей высшего и среднего звена. О как!
Э…это простите…КАК?!!
Это уже не ко мне, это в чьих-то воспаленных мозгах такое родилось) Видать, от известной болезни побочка))))
Люто завидую креативности подходов СЕО и Владельца этой организации. Сотрудникам, от всей Души, найти другое место деятельности.
Алексей Перекрестов у меня на такое всегда подозрение, что это ХР-ы распоясались и края потеряли
Елена Рыжкова встречал таких. Увольнял. Это последствия долгого ношения короны приводящие к профессиональной деменции.)
Елена Рыжкова Сказки им на ночь что ли читать?
Oleg Khan ладно читать) Там походу их сочинять надо)
нашла полную версию) Наслаждайтесь)))) А то что я одна)
Елена Рыжкова “Передача материала для самостоятельного проведения” меня оооочень развеселило))
на самом деле это единственное рациональное зерно в этой мути)
Елена Рыжкова я бы не сказала. Учить лучше на реальных историях из жизни предприятия, а если это придумают да ещё заставят вызубрить…
В любом обучении – 80% это подготовка, и лишь 20% это проведение. И то в лучшем случае, когда ведущий/тренер/учитель выкладывается по полной.
А предметом для полноценного проведения нужно владеть не только в том объеме, который излагается а сииильно серьёзнее.
Мы при внедрении crm записываем те вэбинары, которые проводим с сотрудниками. Потом они становятся основой для адаптации новых сотрудников. Такая передача материала оправдана.
А как они хотели получить материал?
Вадим Войткевич как они – понятия не имею)
Елена Рыжкова историями сыт не будешь
Елена Рыжкова ну так слово-то модное, а хры – впечатлительные
Елена Рыжкова держись, Лен, скоро поколение тиктокеров в менеджмент выйдет.
Елена Рыжкова я собственно знаю, кто этому учит, и сама этим пользуюсь постоянно. Но именно тренинг? Странно звучит. Тут истории должны быть реальные, ну и не в любой отрасли это зайдёт.
Гульнара Исхакова чему учит?
Елена Рыжкова Пользоваться сторителлингом в управлении персоналом
1. Тренингом можно улучшить навык, КК это системное состояние.
2. Как меняется корпоративная культура? Изменение ценностной базы собственника. Осуществление специальной оргпроцедуры. И третье, удаление дефектов из внутриколлективной среды. И на всё про всё 6-12 месяцев.
Евгений Труфанов в малых форматах удавалось уложиться в 4,5. Но это скорее исключение. Согласен с каждым пунктом.
Евгений Труфанов изменение ценностной базы – это элемент психокоррекции. И такому элементу как эмоциональное выгорание т.е. истощение ресурсов подвержены все, и особенно там где КК выступает как прикрытие зон безответственности. Без базы для прогресса созданной отнюдь не треннингами – это неэффективно, потенциала нет.
Евгений Труфанов запрос может быть только от собственника. И ценностную базу человека не поменять за месяцы. А вот после этого изменения – до 6-12 месяцев, чтобы по компании прошло каскадирование.
Но в реальности изменение ценностей человека происходит только через экзистенциальный кризис.
Евгений Труфанов И да, тренинг отдельный – это вообще ни о чем.
Ярослава Громова )) проще говоря какой лидер такая и КК
Анатолий Любашенко, да, но вот меняется лидер, а КК остаётся, и поменять очень непросто. Особенно, если лидеры отличаются кардинально.
Марина Ковалева о, это уже другой уровень на котором лидеру необходимо определить насколько ему важна конечная цель или личные интересы, возможно в какой то момент времени пересечение этих двух составляющих) Главное ограничение развития КК это всегда основное ограничение в бизнесе – это работа с ограниченными ресурсами, которые создают экономическую эффективность в еденицу времени!
Анатолий Любашенко, согласна)
Марина Ковалева )) поэтому там где возможно необходимо заменять Humen Resurce на ИИ) т.к. существуют провакации и возможности сделать себе во благо они будут использованы несмотря на КК))
Кстати не маловажный элемент который влияет на КК это модель грейдинга должностей на предприятии -если её нет вся идеология КК бесполезна, а тренинги не учитывают во первых – имеющуюся ресурсную базу, во вторых – глубину проработки операционных процессов.
Ярослава, собственники с такими запросами не выступают, с ними выступают кадровики, у которых опустились руки от ликвидации кадровой лихорадки.
Анатолий, импортозамещение, и ещё раз импортозамещение, ихние модели не стыкуются с наши менталитетом. Я осуществлял исследование корпоративных миссий по промышленным предприятиям страны, скажу что “идеологичностью” их могут похвастаться 1% из 3000 компаний. По факту никакой идеологии в компаниях нет, есть корыстные интересы и конфликты из них.
Евгений Труфанов Простите, позволю не согласится с “” идеологии нет…”. А разве “корыстные интересы” не являются идеологией?
Евгений Труфанов если это запросы от кадровиков, то эффективнее взять сито и попытаться вычерпать воду откуда-нибудь. Если уж за это платят.
Но я в такие игры давно не играю.
это не идеологи, это интерес, это не равные понятия.
Евгений Труфанов понимаю разницу между терминами. Но думаю, “интересы” в итоге и формируют идеологию.
Первый пункт – как обращаются с сотрудниками. Остальное – производные от этого.
Тренинги не используются для формирования корпоративной культуры как таковой в целом, они применяются для развития какого-то её компонента, обычно поведенческого. Для сотрудников фирм и предприятий контактной зоны тренинги актуальны. Безусловно, инициатива формирования и развития КК должна исходить сверху. КК – это весьма тонкая материя управленческой деятельности.
Евгения Кулагина Кто должен нести ответственность за её формирование?! так как в реале в организациях существует суб КК в каждом звене – отделе. Общая КК – это утопия))
Анатолий Любашенко фракталы никто не отменял.)
Алексей Перекрестов )) фракталы не наделены сами по себе эмерджентностью
Субкультура почему нет? Да, вполне возможно. Но, я говорила о тренингах как об инструменте, который применяют при развитии или формировании определённых компонентов культуры))
Анатолий Любашенко не спорю, а в чем вопрос?)
И проблема ещё в том, что люди с уникальными способностями зачастую не вписываются в КК, но при этом без них невозможно прохождение точек бифуркации))
Анатолий Любашенко буду благодарен за пример, интересно понять. Почему не вписываются?
Согласна, это как в воспитании детей — какими хочешь воспитать их, так и живи. Каждый день. Это лучший мотиватор и наглядный пример, как “надо”.
Но тренинги по корпоративной культуре тоже нужны (в рамках системной, целенаправленной работы по формированию КК), они могут сдвигать “камни”, наглядно показывать значимость корпоративных ценностей.
Только выглядеть должны иначе, чем традиционные тренинги. Рассказывать теорию о КК нужно, конечно, но топам и другим уровням руководителей, чтобы принципы работы КК как системы понимали.
А с коллективом прекрасно идут имитационные и трансформационные игры, в которых зашиты неочевидные правильные для КК организации решения. И не единожды, а довольно регулярно.
Но это, конечно, тоже не панацея, а только один из способов немного влиять на организационные процессы.
Марина Ковалева с первым абзацем полностью согласен.
Только каждый день. Только начав с себя. И если не получается – не искать причину в сотрудниках. “Главное препятствие между нами и успехом – мы”. (С)
Спасибо!
Все-таки, попробую ещё “защитить” тренинги.
Должна быть возможность у сотрудников попробовать правильные модели в более-менее безопасной среде. Мозгу без разницы, в реальной или игровой жизни ты практиковался, а безопасность в тренинге выше, и влияние ошибок ниже.
Лучшая корпоративная культура основана на системном подходе к управлению. Вначале правильные действия рождают культуру, а не наоборот. Историей через какие ошибки и провалы пришёл к этому, делюсь в своей книге:
https://50stories.ru
Евгений Севастьянов благодарю за ссылку. Мою книгу “Управлять как дышать” не продвигаю. В ней описывается методология внедрения системного управления. Через постановку задач. И широким кругам читателей она не интересна.Это – как инструкция к стиральной машине.)) Только СЕО.
Алексей Перекрестов можно ознакомиться с вашей книгой?
Спасибо, полностью согласна
Надежда Рыжова
во благо.
Хорошо написано.в точку
Александра Письменная благодарю.
О, интересно. Меня как-то на конференции (дело было в Америке) зацепил один большой специалист по CRM. Познакомились, разболталась. Он говорит: тебе надо в корп.кульутуру, тебе там цены не будет. И направление, говорит, вельме перспективное. Ну думаю, наверное интересно. Познакомил он меня с одним директором / основателем компании по внедрению корп.культуры во Флориде. Тот говорит – ну сделай пробное задание, распиши тренинг… И сценарий задал. Я и расписала, с учётом социальной психологии, социальных ролей, эволюционной психологии, и тэдэ. Он почитал и говорит “чё то сложно это всё”, у нас такое не купят. А я это ещё какбэ упрощённо писала. “А как вы извините просто хотите менять не только поведение, а менталитет, ценности и убеждения целого коллектива людей?” Ничего не ответила рыбка… А потом я посмотрела их веб-сайт и поняла что их основной профит идёт от мотивирующих постеров и корпоративных вечеринок. Но осадочек остался. А сейчас вот вас почитала, и гештальт закрылся. Значит не показалось
О какой еще КК может идти речь если на кону коммерческий интерес ради которой компании готовы идти даже на уголовное преступление )
Эмиль Рзаев Вот такая и КК: жертвуем всем ради денег. И сотрудники будут также себя вести, не нужно ожидать от них честности и лояльности. Руководитель, транслирующий именно такую КК, должен отказаться тогда от иллюзии
Варвара Аникина
В тренинге можно осознать и “пропустить через себя” ценности компании, особенно если они не до конца осознаны и прописаны. За счёт интенсива это может пройти быстрее, чем ежедневная трансляция в деталях (которая при этом не отменяется, конечно). В тренинге можно наладить работу между подразделениями, понять потребности каждого отдела, точки соприкосновения и напряжения, научиться определенному (принятому в компании или более эффективному) способу коммуникации, можно этот “новый” способ даже запустить через тренинг.
Варвара, благодарю за комментарий. Вероятно Вы тренер. И формулируете как тренер.
Как СЕО позволю уточнить: верно понимаю, что ежедневное отношение Руководителя к сотрудникам (будем считать, что они вместе год 1970 ЧАСОВ) =”трансляция в мелочах”?
А 16-24 ЧАСА групповой работы с тренером – нечто большее и значимое? Под “значимое” подразумеваю дающее результаты которые можно увидеть и потрогать. Отличающие от имевшихся до тренинга, в лучшую сторону.
О “наладить работу между отделами” в тренинге…не могу комментировать. Cлишком много тренингов проходил. И локальных и международных. К сожалению, таких результатов не доводилось видеть. Вероятно не везло с тренерами.
Алексей Перекрестов да, я тренер.
Простите, словом “мелочи” не хотела минимизировать эффект. Как раз наоборот – я высоко ценю именно то, о чем вы писали. И тоже считаю, что руководитель должен транслировать КК в своем повседневном поведении. Без этого никак. Точно никакой тренинг не будет эффективен сам по себе. Наверное, нужно было использовать слово “детали”. Исправлю.
И ни в коем случае не хотела сказать, что 16-24 часа тренинга могут превзойти повседневную работу. Я всегда делала тренинги с сопровождением на местах (и моим личным, и с передачей ключевым сотрудникам навыкам поддержания эффекта), и очень много мы с руководством говорили про важность именно работы внутренних ключевых лиц как примера/моделирования КК.
А налаживание работы подразделений да, удалось. Но, в тренинге выявились точки напряжения и соприкосновения, а в посттренинге решались орг.вопросы, как закрепить эффект
Благодарю за подробный ответ. Согласен с каждой буквой. По последнему вопросу “А налаживание работы подразделений да, удалось. Но, в тренинге выявились точки напряжения и соприкосновения, а в посттренинге решались орг.вопросы, как закрепить эффект” – из моего опыта: тренинг “забывается” за 14 дней. У 95% тренируемых лиц.
“Закрепить эффект” = 45-90 дней ежедневной работы по удержанию фокуса на трансформацию (сроки из личных кейсов). Выполняет ее не тренер (он этого не умеет а если умеет, то стоит как Боинг 737), а СЕО и причастные лица. Отсюда мой скепсис по поводу значения тренингов в жизни и развитии Компании и ее КК.
Культура или есть или ее нет. Тренинги не помогут.
Татьяна Тесля культура есть всегда. Есть только разная культура. А без культуры не бывает
Ярослава Громова 100%. КК – есть всегда и не зависит от наших желаний. Из моего опыта даже в стартапах она появляется сама, примерно через месяц. И начинает функционировать в полную силу.) Увы. КК-не вопрос желаний.
Как говорил Эйнштейн “нравственность – основа всех человеческих ценностей”. В свою очередь “лидерство” – это управление, основанное на нравственности, которая, формируется вместе с личностью индивида и неотделима от его Я. Нравственное поведение самодостаточно и не предполагает каких-либо внешних наград. Человек осуществляет те или иные поступки не для того, чтобы его похвалили, а потому что по-другому не может. А корпоративная культура – это всего лишь набор СВОДОВ “правил” той или иной структуры. Снимая флер гуманных рассуждений о том, что правильная т.е. “здоровая” корпоративная культура должна ценить вклад всех и каждого, давать всем возможность реализовать себя, можно обозначить, что здоровая (а значит, нетоксичная) корпоративная культура прежде всего прагматична. Ее реакция на вклад каждого проста и предсказуема – даешь результат, значит ты “ок”, и относиться мы к тебе будем как к ценному члену команды, которому полагаются все сопутствующие привилегии. Нет результата – ты не “ок”, а значит, извини, ничего личного; ты либо срочно исправляешься, либо нам не по пути. Всё. Но дело в том, что недокультура не любит простоты!!! В ней не найдешь чистого цвета – везде полутона. А это значит, что на прямые вопросы ты не получишь такие же прямые ответы. Никто не будет говорить “Ты недотягиваешь поэтому и потому-то”. Скорее всего, просто скажут что-то среднее т.е.”нормально”. “НОРМАЛЬНО” на успешный выход организации на принципиально новый и очень перспективный для нее рынок и запуск сложного продукта, дающего конкурентные преимущества, на риск, взятый под личную ответственность. Но вот беда: сознание у таких “достигателей” зачастую страдает тяжелыми формами перфекционизма и поэтому, получив такую “нормальную” обратную связь, человек начинает с аппетитом себя поедать)) (особенности поведенческой психологии личности). В результате получается целый букет корпоративных “болезней”: выгорание, низкая мотивация, застревание в зоне комфорта, упавшая ниже плинтуса самооценка. В ТОМ ЧИСЛЕ И ПО ЭТОЙ ПРИЧИНЕ (благодаря недокультуре) КУРСЫ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА СОБИРАЮТ ПОЛНЫЕ ЗАЛЫ , А КОУЧИ ИМЕЮТ СТАБИЛЬНЫЙ ПОТОК “КЛИЕНТОВ”!!! ПОЭТОМУ прозрачная корпоративная культура с понятными правилами игры – сложный и достаточно опасный выбор которого добиться в реальности, миновав все корпоративные козни очень сложно. Таким образом корпоративная культура это редкое сочетание удачи и личного управленческого опыта, а тренинги по корпоративная культура это в большей части манипулирование на страстном желании управлять этой тонкой материей активно используя образ семьи и декларируя грандиозные миссии и цели, и “лидеры”, которых зачастую выступают ролевыми моделями нездорового отношения к работе. Поэтому корпоративная культура, которая “взращивает” самоотверженность и желание сделать ради компании все возможное – чаще всего игра в одни ворота. Как только закончатся силы, все прежние заслуги будут забыты. И в отличие от семьи, компании не нужна преданность и поглощенность работой без возможности показывать высокие результаты. Таким образом игнорируется связь между вовлеченностью и эмоциональным выгоранием, что запускает механизм отзеркаливания при котором люди сами решают, когда выложиться по полной, сделать больше, чем от них ожидают, и предложить радикальные идеи. И как итог всего вышесказанного скажу что корпоративная культура в текущих реалиях – это корпоративный тоталитаризм с надстройкой прогрессистской утопии т.к. ИКР (идеальный конечный результат) это прежде всего некий Х-элемент, который сам выполняет требуемое действие (вместо какой-то специализированной системы), продолжая выполнять функцию, ради которой он был первоначально создан. Извините, но это Жестко, но честно.
Анатолий Любашенко вы упустили из внимания ситуации, когда много лет не могут уволить сотрудника, “потому что жалко”. И в нормальной КК есть место женщинам, вышедшим из декрета (простите, первый год не очень эффективным), и сотрудникам на длительном больничном и пр. Да, в идеальном бизнесе люди работают много и просят мало. Но такого не бывает. И как раз нахождение баланса между “даёшь результаты” и “что-то просишь/нуждаешься” – это одна из сфер для КК. Как выстроен этот баланс в каждой компании, решается индивидуально, причем и на каждом этапе развития компании. И кстати, нередко при помощи тренеров и коучей, потому что они – лицо внешне, а иногда “со стороны виднее”, независимое, имеющее профессиональное знание о человеческих процессах. Но нужны и внутренние ресурсы, без них тренер – как волшебник без волшебной палочки.
Варвара Аникина ))) возможно вы имели ввиду благотворительную или бюджетную организацию или транснациональную компанию, которая элементарно действует в рамках трудового кодекса, который к КК не имеет отношение- в большей части мелкий, средний и большой бизнес отталкивается от экономической эффективности, давайте говорить о реальности . Процесс взаимодействия в бизнес среде – это процесс обмена – или у вас другая реальность?! “Что то просишь – нуждаешься – всегда будет иметь свою внутреннюю “цену” и юридически не документируется т.е. не обязывает ни к чему ни одну из сторон в настоящем и будущем. Таким образом риски будут всегда. При экономическом кризисе на предприятии КК – это не спасательный круг так как идёт вразрез с методами антикризисного управления. “Со стороны виднее” – если коучи и тренера имеют опыт в практической поведенческой психологии, социальной психологии, понимание теории систем, микроэкономических процессах, глубинное отличие отрасли бизнеса)) Как пример недавнее увольнение 120 человек в одном из филиалов Роснефти, которые в среднем сотрудничали от 7-15 лет.