Бизнес онлайн-школы – очень странный бизнес. С одной стороны, очень быстро растущий, технологичный, инновационный. С другой – в этом бизнесе огромный процент людей без бизнес-опыта. Без опыта управления. Без предпринимательских навыков.

Это приводит к большому количеству не очевидных проблем. Онлайн-школы проходят разные этапы и на каждому натыкаются на свой тупик. Уже все догадались что не проблема сделать запуск, выйти на какой то финансовый поток. Но самое интересное дальше. Как сделать работу проекта устойчивой, прозрачной и рентабельной. .

Это задача на порядок сложнее запуска. Итак, клиенты которые к нам приходят формулируют проблемы очень по разному, но в результате аудита мы находим ключевые

1.

Нет целей. Когда мы начинаем проект, нас сильно тащат наши хотелки. Хочется машину, квартиру, миллион рублей и энергии этих хотелок достаточно чтобы запуститься и выйти на первый приличный оборот в 1-2, может даже 3 или 4 млн

но дальше наступает тупик. Мы перестаем понимать ради чего мы все это делаем. Начинается инерция, финансовая мотивация перестает работать.

И тут важно найти новую мощную цель другого порядка, ту самую миссию, вокруг которой можно и собрать команду и совершить рывок к новому масштабу. Цель дает ясность. Она определяет инструменты и стратегию. Если новой цели не появляется – школа обречена на инерцию.

2.

Стратегия. Эта проблема вытекает из первой. Обычно стратегия онлайн-школы выглядит так: “Делать то что получается пока получается зарабатывать. Как перестанет работать – искать что -то новое”. К сожалению, эта стратегия при отсутствии целей работает плохо.

Мы находимся в постоянной расфокусировке. Мечемся между разными подходами, в постоянном поиске новых стратегий и возможностей. Стратегия – это четкий ответ за счет чего мы растем.

За счет высокой маржинальности или за счет оборота и объёма продаж, мы делаем премиальный продукт или работаем с масс-маркетом. Мы работаем одной аудиторией или с несколькими. Делаем ставку на LTV или на первичные продажи ?

Все эти ответы очень важны, даже при проектировании воронки. В реальности мы постоянно мечемся между “тестами гипотез”. А давайте сделаем новый продукт, а давайте попробуем новый канал, а говорят что нужно качать отдел продаж – не получается, значит давайте наймем на аутсорсе,

воронка не работает, давайте найдем волшебного трафик менеджера, не находится – давайте сделаем новую. По этой цене не покупают – давайте снизим. Рентабельность ушла в минус, давайте сократим сотрудников. Такое состояние приводит к тому, что у нас все ресурсы заняты на переборе вариантов.

При этом, мы даже не можем отследить реально что получается, а что нет. За нашу практику десятки случаев, когда в таких переборах пропускали сверх эффективные вещи, поскольку просто не успевали их анализировать. Сосредоточившись на одном понятном показателе – объем заказов.

Не работает вебинар, но мы даже не знаем – ту ли аудиторию на него привели. Нет получается продавать дорогой продукт ? Но у нас даже не списка возражений, чтобы выработать схему работы по ним. И так во всем. Много действий, которые порождают большое количество проблем, решение которых требует все больше и больше ресурсов.

При этом, мы помним что у нас были хорошие результаты, но даже их не можем повторить, потому что уже не понимаем за счет чего они получались. Это серьезная ловушка. И пройти ее нужна сильная воля. Дисциплина и поддержка. Мы уделяем много времени разбору реальных целей и вариантов стратегий с собственником.

Тут очень важно и сформулировать цели и инструменты для их достижения. Какой продукт в какую аудиторию за счет чего будет продаваться. Как мы будем это масштабировать. Где наш рычаг.

3.

Команда. К команде мы относимся по обывательски. Нанимаем тех, без кого уж совсем никак не обойтись. Стараемся платить как можно меньше. Берем по знакомству. Платим оклады и уверены что по другому нельзя (Не соглашаются они). С дешевыми сотрудниками нельзя заработать денег, но можно заработать проблемы. Они требуют внимания. Вы постоянно вынуждены контролировать и исправлять.

И даже если вы довольны сотрудником, вы не можете быть уверены, что он приносит вам пользу. Вы просто этого не считаете. Сотрудники это просто затраты. (Много раз наблюдал, как замена одного сотрудника приводила к взрывному росту бизнеса. Просто потому, что он делал правильные вещи.

Команда – это одна из самых больших точек роста. Мы в ProVocation – пожалуй единственные на рынке, кто собирает команду для каждого клиента. И реализует задачи именно силами команды. Потому что только так, можно создать актив, который передается.

Потому, что команда – это не просто люди, это мотивация, это процессы. Это правила. Создать ситуацию, при которой сильные сотрудники приходят к вам -(для этого снова нужна большая цель и сильная стратегия). Дать им четкие алгоритмы. И сильную мотивацию.

Этого достаточно чтобы сменить масштаб. Однако, история эта рискованная требует управленческих навыков, которых часто просто нет. Команда это один из самых мощных активов и часто мы не понимаем, что уровень компетенций текущей команды не годиться под новые цели и новый масштаб.

Цепляемся за “привычных” людей и боимся нанимать сильных, потому что не знаем как ими управлять.

4.

Запуски и воронки. Проблема в том что запуски генерируют больше денег в моменте, но требуют работы команды вовлеченной. А воронки генерят меньше рентабельности и требуют инвестиций на создание и тестирование.

Поэтому, 90% сидят на игле запусков, при этом нет времени на качественную генерацию идей и запуски это просто тупое повторение вебинаров и марафонов. Остановиться чтобы спланировать хорошо мы не можем. Ибо сразу просядем.

Поэтому мы выбираем какую то одну “Железно” работающую связку и повторяем ее раз за разом с небольшими вариациями. Но все “железные” связи когда-то перестают работать и мы проседаем по деньгам и погружаемся в хаос постоянных тестирований.

Эта ситуация + куча “правдивых” историй создают мечту об идеальной воронке. Которая бы крутилась бы с ROMI 300-400%, а мы могли бы спокойно жить на Канарах. И мы ищем волшебных подрядчиков, которые сделают “под ключ”, падаем в обморок после того, как услышим цену

и продолжаем искать дешевых, находим и с ними ничего не получается, поэтому идем к дорогим – и с ними ничего не получится тоже.

Потому, что сама идея “под ключ” хорошо продается но плохо работает. Чтобы создать классную воронку – ее нужно придумать, создать.

Ее нужно просчитать. И тут мы выходим к проблеме – что не понимаем кто наши клиенты -поэтому не можем их мониторить, мы не отличаем тех кто может купить и кому мы хотим продать. “Прогрев” у нас это закидывание разным контентом лишь бы пришли на вебинар.

А вебинар мы делаем по чужим шаблонам и удивляемся что они дают совсем другие конверсии.

Мы обычно делаем стратегическую ставку – что воронки должны генерировать базовый оборот – 4-5 млн рублей, который обеспечивает прибыль. А запуски должны уже генерировать сверх прибыль.

Но проблема в том, что серьезная воронка – должна серьезно и долго проектироваться и тестироваться. А запуск нужно готовить. Чтобы все это получалось – нужны сильные сотрудники, нужна стратегия, и главное – нужно уметь управлять бизнесом.

5.

Ловушка компетенций. Мы учимся всему чему только можно, но не тому что необходимы. Мы учимся воронкам, вебинарам, инстаграму. Но не учимся управлять. Как ставить задачи, контролировать, как планировать деятельность и как добиваться реализации планов.

Управление у нас строится чаще всего – в том чтобы накидать задач подчиненным и возмущаться что они их не делают вовремя. Или делают не правильно. Мало иметь хороших сотрудников, важно еще уметь ими управлять. И тут точка роста просто невероятная.

В одной онлайн-школе мы уволили за первый месяц 15 человек (половину команды), что привело к увеличению рентабельности. За этот же месяц мы увеличили оборот почти в два раза. И во много благодаря тому, что освободили сильных сотрудников от необходимости постоянных бессмысленных коммуникаций с линейным персоналом.

Изменили им мотивацию и дали правильные инструменты.

6.

А теперь всерьез. Ловушка продукта. Беда инфобизнеса в том, что пока чтобы зарабатывать прибыль не нужен хороший продукт. Это сильно расслабляет. Хотя ситуация и меняется.

Ответьте на вопрос честно. А Ваш продукт вообще нужен рынку ? Вот на самом деле? Или он нужен только для того, чтобы генерировать вам доход?

Это самая большая боль – видеть абсолютно бесполезные и не нужные продукты, которые школы пытаются всеми силами продавать. Продукты которые на порядок хуже конкурентов, которые не приносят результатов, или которые просто не работают.

Когда вы продаете такой продукт – сложно дать туда энергию, сложно тащить на себе к большим целям. Во-первых, мы не работаем с компаниями – у которых продукт нам не нравится.

Во-вторых, мы всегда пересобираем службу продукта. Очень часто предприниматели даже не считают показателей. Результатов. Кейсов. Обратную связь. Не учитывают качество прохождения уроков.

Сильный продукт – это очень мощная точка масштабирования. Просто потому, что хороших продуктов мало. И только благодаря результатам учеников можно сильно расти.

И дело тут не в эксперте. А уже в методологии, в сильном процессе.

7.

Отдел продаж. Нельзя делать оборот больше 1 млн без сильного отдела продаж. (Исключения бывают, но подтверждают правила)

Как правило, мы боимся создавать отдел продаж, потому что это требует издержек, в реальности отдел продаж – становится локомотивом, который генерирует прибыль. Часто не зависящую от запусков и воронок.

У одного из наших клиентов отдел продаж делал 2 млн в месяц ТОЛЬКО РАБОТАЯ с базой. Нам понадобилось 3 месяца на перестройку работы. Если вы хорошо знаете продукт и аудиторию, и у вас есть работающий процесс генерации лидов

то создать эффективный отдел продаж можно за 1-2 месяца (это не значит, что у всех получится. Но это вполне рабочая схема. Я про нее писал уже). У одного из наших клиентов – мы вышли на показатель в 500 тыс рублей на менеджера в первый месяц работы.

В отделе продаж важное – научиться работать не только с заявками с вебинаров (это самое простое), а генерировать продажи из теплого трафика. Чтобы эта схема работала нужно очень серьезно поставить процесс обучения.

Разделять менеджеров по задачам и сегментам. И правильно создать мотивацию. Все это возможно при правильном РОПЕ и правильном с ним взаимодействии. Отдел продаж как правило увеличивает оборот в 3-4 раза за первые 3 месяца.

8.

Проблема отношений продюсер – эксперт. Это сложная и больная тема, которая имеет простое решение, на которое не хватает сил у большинства (и это не прописать все в договоре. Это к сожалению не спасает)

А понять реальные роли продюсера и эксперта. Перестать играть в партнерство. Которое выглядит как дележка неубитого медведя. А заключить нормальные договора, где оказываются услуги и за них платятся деньги.

Это кажется невозможным. Но это самое нормальное что может быть. Почти каждый наш клиент приходит с проблемой отношений с экспертом. И мы пересобираем отношения к нормальным.

Решение задачи по смене масштаба выглядит просто, но требует точных действий и дисциплины.

– определяем цели

– определяем стратегию и ресурсы. Определяем ключевые показатели.

– готовим тактический план с результатом в деньгах

– собираем структуру компании и находим команду

– занимаемся оперативным управлением по коррекции планов и действий.

Все просто ))

А какие еще ловушки в росте онлайн-школы есть у вас ?

Автор вопроса: Petr Ponomarev