Как шли чинить рентабельность продаж, а по дороге чиним весь бизнес.
Я помогаю собственникам бизнеса кратно расти, но сейчас не об этом. Расскажу о том, как решая понятные задачи собственника, получается находить “корневые” проблемы, починив которые, бизнес сможет расти не разово, а системно.
Компания “Y”, розничная сеть, выручка около 500К$ в месяц, цель – Х5 по прибыли.
Что сделали:
1. Осознали, что при действующем плане Х5 никак не получим
2. Провели первичную стратегическую сессию, где появились понятные цели, ключевые гипотезы роста и последовательность действий на этот и следующий год
3. Ранжировали гипотезы роста от самых понятных и больших до наименьших и не совсем понятных
4. Определили, что в первую очередь идем чинить рентабельность продаж (рост на несколько % увеличивает чистую прибыль компании на ~8-10К$ в месяц)
5. Собрались с собственниками и управляющими, накидали гипотезы роста рентабельности, спланировали спринты – пошли проверять
6. После проверки нескольких гипотез, пришли к потенциальному росту в 1,5% по всей сети (после масштабирования результатов по всем магазинам), при нашем плане роста в 4% (как достигнем, будет ниже)
Что обнаружили по дороге:
1. Как оказалось, на цикличных встречах по всем уровням (ежемесячных и еженедельных) никто не формирует планов и стандартов по продажам высокорентабельных товаров
2. Многие сотрудники не продают высокорентабельные бренды, так как кто-то не знает этих брендов, кто-то просто продает все подряд, кто-то не мотивирован
3. Нет понятной системы обучения новых сотрудников и проверки знаний у действующих
4. У директоров магазинов нет понятного мотива роста прибыльности с текущей системой мотивации
5. Нет построенных отчетов для директоров и управляющих для фокуса на ключевых показателях бизнеса
6. Работа над товарной матрицей (системный ввод и вывод высокорентабельных товаров) ведется только частично
Что сделали за 2 месяца:
1. Наладили сфокусированную работу команды спринтами с фиксацией ближайших целей (все начали грести в одну сторону)
2. Проверили 2 гипотезы по росту рентабельности, которые сработали (планируемый рост в среднем на 1,5% за счет масштабирования результатов)
3. Определились с необходимостью найма продакт-менеджера для системного роста рентабельности и работы над товарной матрицей (который доведет до конца года рост рентабельности до 4% и будет увеличивать дальше)
4. Структурировали материал и процесс обучения сотрудников (новых и действующих)
5. Сделали “выделение” высокорентабельных товаров на всех точках
6. Доработали систему организационных встреч (на уровне “собственник – управляющие”, “управляющие – директора” и “директора – сотрудники магазина”)
7. Уточнили тактику по решению всех всплывших системных задач (мотивация директоров, орг структура и тд)
Все это произошло всего лишь за несколько месяцев!
Вот так работает ТОС (теория ограничения систем) – “узкое горлышко” в бизнесе скачет от конкретных бизнес метрик к команде, орг структуре, системе управления, стратегии и обратно. И для этого как раз выделяется “команда прорыва”, задача которой по ходу реализации стратегии расшивать “узкие горлышки”, что позволяет давать результат на системной основе.
Весь результат делает команда в бизнесе, а собственник занимается стратегическими задачами – не об этом ли все мечтают?)
Интересно услышать ваши истории, когда получалось расшивать “узкие горлышки” в бизнесе, что давало значительный рост в выручки, прибыли, кол-ве клиентов и тд
Автор вопроса: Kim Fomkin
Отличный кейс!
Александр Жигалин Все как в сериале. От недели к неделе жду следующую серию, самому интересно)
Ким Фомкин смотри, по опыту к концу третего месяца работы Команда устаёт и теряет мотивацию. Запланируйте какое-то веселое, расслабляющее мероприятие с подведением итогов прошедшего периода и постановкой целей на следующие 3 месяца.
Александр Жигалин Класс, спасибо! Думал как раз на третий месяц сделать ревью стратегии, посмотреть с командой где мы есть и чего добились
Ким Фомкин отлично! Только добавь туда чего-то веселое )) алкогольные напитки обязательно
Александр Жигалин
А что, вот так можно себя рекламировать?)
Сергей Сущик Мне не нужна реклама, мне интересны кейсы. Если у Вас есть пример, с удовольствием посмотрю и задам Вам вопросы)
Сергей Сущик Разве это реклама !? Скорее наоборот.
Oleg Khan нашлись те, кому нравится(
Супер кейс. Бутылочное горлышко, а точнее, его обнаружение и ликвидация –
Все супер… правда первый пункт вызвал у меня наибольшие сомнения.))) Во-первых, кто “осознал”, вы или собственники? Во-вторых владельцы после того, как сделали ТЗ на К=5, сразу согласились с вами, что такой фокус не “прокатит и вот так вот взяли и с вами “согласились”?! Напрашивается вывод: либо вы крутые волшебники, либо собственники, какие-то “странные”, это при доходе-то в 500к.))Вы правда скромно умалчиваете, к какой сумме нужно было применять коэффициент 5))).Порядок действий описан подробно и правильно, мне понравилось, но насколько он близок к реальности, тем более за 2 месяца? Собственник должен быть в этом случае “пластилиновым”)), ТОС крутейшая технология, нет вопросов, я за неё двумя руками, но такая скорость лично у меня вызывает сомнения, извините.
Alexandr Seryogin спасибо за комментарий! Собственники осознали. Я очень часто вижу бизнес, когда решения принимаются на базе опыта, а не на базе логики, расчетов и стратегии. И тут не вопрос в квалификации собственников, а вопрос расфокуса, к которому шли долгое время (100500 разных проектов одновременно). По второй части, это была не одна встреча, до того, как мы начали работать. По прибыли, там все хорошо, но согласовывал обнародовать только «верхнеуровневые» цифры. По поводу скорости, согласен, что сомнения могут вызывать) но тут совпали все звёзды в амбициях и запросе на изменения
Ким Фомкин Интересно конечно в деталях…))
Alexandr Seryogin профессиональную этику ни куда не денешь) но я Вас понимаю
Интересно мнение опытных предпринимателей. Не консультантов. А что, действительно, можно вырасти по прибыли х5, не вливая инвестиции? Было у Вас такое? То, что технологии менеджмента работают, у меня сомнений не вызывает. Но на сколько они без вливаний дают рост. Неужто настолько кратный? Хотя из текста не совсем понятно, что за показатель растет х5… Вот вливания +технологии управления – это, да.
Наталья Клюева у меня также 15 летний предпринимательский опыт, поэтому поучаствую) есть у бизнеса ключевые метрики и «белые пятна» (место наименьшей компетенции собственников), часто получается так, что работая над несколькими метриками, добавляя компетенции через обучение или наемных сотрудников с экспертизой можно расти достаточно прилично без значительных инвестиций. При этом, в данном проекте инвестиции также заложены на второй год (расширение сети). На этот год фокус повышение эффективности текущих магазинов без значительных вложений
Ким Фомкин Спасибо
Наталья Клюева , прибыль есть разница между доходами и расходами. Иногда достаточно расходы сократить
Наталья Клюева можно ли вырасти по прибыли х5, не вливая инвестиции? Легко. Например: вы покупаете товар за 100 рублей, продаете за 130, издержки – 29 р, прибыль – 1 рубль. Легким движением руки (или чего-то другого) поднимаете цену на 4 рубля (+3%) и ваша прибыль – 5 рублей. Цель достигнута. Покупатель возможно и внимания не обратит, в любом случае магаз крушить точно не станет. Может быть, совершив пару покупок по новой цене, задумается о посещении другого магазина.
Борис Снегов Да, это так легко при низкой рентабельности. В таком случае нужно глобально думать, зачем такой бизнес. Если это отдельные низкорентабельные товары/ услуги и они нужны для ассортимента, то возможно с ними поиграть. Но это не даст х5 “по кругу”.
Ну я працюю по цьому профілю вже 12 років і зростання в 4% це може бути і статистична похибка (в нас +-7% навіть не оплачується клієнтом). Хоча, кейс звісно цікавий.
Pimenov Vladimir я так понял, что у них рост до 4% показателя рентабельности. Условно раньше была рентабельности 1,5%, а хотят сделать 4%. Так выходит, что рост показателя нужен почти в 3 раза.
Никита Иванов я дуже сподівався що саме такий був план, а перечитував – ну виходить що ні. Більше схоже на кейс в якому все ж таки знайшли щось позитивне і тепер за рахунок “кейсу” ловлять іншу рибу.
Здоровский кейс! Порадоваться за собственников и команду фирмы. Пара вопросов. (1) Как долго собственники шли к теме настройки системного или регулярного менеджмента? Сколько лет? (2) Сколько процентов времени управляющие и директора посвящают управлению и наращиванию прибыли Х5? (3) Какими словами совладельцы описывали свои хотелки и проблемы по бизнесу? Это, конечно, не ТОС. Но как инструмент захода – пускай будет. А это вы лично делали, или чужой кейс?
Sergej Pavlenko 1. Регулярный менеджмент и так был, только он последние годы не давал роста (только курсовой). 2. Первые недели, над гипотезами работала в основном команда, собственники ждали результата. А когда на еженедельных наших встречах начали разбирать ситуации, связанные с системностью, за этот вопрос взялись собственники. Точный процент времени наверное не скажу, но могу предположить, что над “прорывной” историей работают 30-40%, остальное операционка. 3. Начинали с личных целей (что не могу освещать), а дальше перешли к бизнеса, как инструменту достижения личных целей. Это мой кейс)
Ким Фомкин ! Похоже, у них высокий уровень осознанности в менеджменте? Спасибо!
Sergej Pavlenko Здесь просто изначально был запрос на то, чтобы меняться. Не всегда встречаешь таких собственников)
1. Посмеялся и “похрюкал” с ситуации. Сама методика Элии хороша, вот только её специфика применения не везде даст результаты. Получили не вымышленные цифры. На общем фоне падения даже хорошо.2. По описанию бизнес похож на алкосеть, Удивительно как вы растрясли собственников при их ретроградности и косности. Хотелок на х5, а могулок ну очень скромно… Много такие не платят, но напишите хоть личку цифру контракта, это для соизмерения со своими предложениями на сегодня.3. У сети нулевая маркетинговая работа. Денег жалкоооооо….
Евгений Труфанов не совсем верные представления практически по всем пунктам. А разглашать свою оплату я точно не стану, это только между мной и клиентом)
жто лишь предположения, думаю 20 штук вам заплатили
На сколько понял из поста, это розничная сеть. Интересно как оптимизировали товарные остатки? У ТОС есть методика управления буфером, как раз для розничных продаж, позволяет снизить товарные запасы(высвобождаются замороженные деньги), при этом повышаются продажи. Что то подобное настраивали им?
Владислав Грозин это история уже ляжет на профессионального продакта, которого ищем. Т.е. мы могли продолжить сами работать над следующими гипотезами, что точно даст рост, только зачем? Если это понятный функционал продакта и категоричного менеджера. А мы пойдём дальше с командой
А ККП как не было, так и нет)))
Helina Ryzhkova простите, не понял)
Ким Фомкин это я сразу не сообразила, что речь про сетевой ритейл. Там ККП точно не нужна. Но в описанной схеме нет и намека на те меры, которые способны приподнять прибыль хотя бы процентов на 10. Какие уж там 500)))
Helina Ryzhkova ммм, с чего Вы такие выводы сделали? Рост рентабельности продаж на 4% сделает +25% к чистой прибыли. А это только старт и работа над первым показателем, рост в остальных я не сомневаюсь + наращивание точек. Будет там х5
Ким Фомкин так ну дай Бог) я просто мер реальных для этого в списке не вижу) Ну не стали палить, и правильно)
Helina Ryzhkova так я же по пост писал про историю с «узкими горлышками» и про их устранения)) было бы слишком большое полотно ещё и про то, что делали и как
По моему личному опыту, решение кейса роста прибыли в x5, описанными методами решить невозможно. Если только они сидят почти без прибыли (типа у них один доллар прибыли и мы сейчас им по быстренькому сделаем пять долларов и мы в дамках, публикуем свой успешный кейс в сообществах), вот тогда этот кейс решаем. И что то мизерная у них выручка для розничной сети. Эта сеть состоит из овощных ларьков?Что бы получить x5, нужны кардинальные продуктовые нововведения, а не косметика с мотивацией директоров и линейного персонала.В первую очередь надо раскачивать не персонал, а собственников. Только собственники могут решится и внедрить кардинально новый продукт, наемным персоналом такие кейсы никогда не решаются. А о том что собственники что то внедрили в описанном кейсе ничего нет.Лиично знаком с менеджмент ом и собственниками вкусвилла и знаю детально как они росли от избенки (ларьков на базарах) до крупной розничной сети, всю маржинальность вкусвилла создали сами собственники запустив кучу новых продуктов и полностью переформатировав сеть под новый формат и новый товар. Наемным менеджерам такое не под силу, им полномочий таких никто не даст и такое количество денег для таких рисковых операций тоже никто не даст. Потому с такими бизнесами работают только с собственниками, со всеми остальными работать почти бесполезно.
Oleg Khan Я написал про то, что происходило на протяжении 2-х месяцев, без детализации того, что делали. Фокус был на том, как меняется компания, последовательно решая задачи. Не совсем понятно, к чему этот скепсис) я лично в аналогичном бизнесе системным образом поднимал рентабельность с 19 до 32%. Это не продуктовые магазины. И ничего хитроумного там нет. И чтобы получить х5 не всегда нужны кардинальные продуктовые изменения – понятный рост действующей сети + планомерное открытие новых точек, что и происходит
Oleg Khan кстати, а есть где-то публикации о том, что они во “Вкусвилле” делали, как принимали решения и какие результаты получали?
Алексей Новиков Они это рассказывали на конференции для менеджеров пепсиколы, конференция шла из моей студии. Так же по моему публикации по этой теме видел или в РБК или в Секрете Фирмы.
Можно ОГРН компании чтобы посмотреть как это на открытых графиках выручки нарисовалось?
Ruslan Konovalov я получил от собственников разрешение без названия компании показать трекшн за 2 месяца. Больше информации я не дам. Да и фокус истории не про компанию, а про системное движение
Цель х5 прибыли за какой срок? К какой дате?
Андрей Николаевич Черкас Изначально 5 лет, сейчас 3 года
Ким Фомкин Слишком линейные выводы. Чтобы получить х5 за три года у Вас должны быть высокие полномочия вплоть до смены собственника, иначе с этими собственниками такого результата за указанный срок не достичь. Аргумент – у них не успеет поменяться мышление за этот период. Даже если удастся достичь примерно такой результат, то они не смогут его удержать.
Андрей Николаевич Черкас у этих собственников на данный момент запрос на изменения есть и они меняются. Поэтому надеюсь, что Вы ошибаетесь)
Ким Фомкин время покажет. Первый устойчивый результат будет примерно через 2 года при готовности к коренным изменениям в своей жизни, а не только в бизнесе.Благополучия Вам в Ваших начинаниях!
Андрей Николаевич Черкас согласен с Вами, спасибо!